麥肯錫：中國的銀行對公業(yè)務正悄然回暖

　　4月28日，咨詢公司麥肯錫發(fā)布2020年春季刊《數(shù)字化時代的公司銀行——破繭成蝶，制勝轉(zhuǎn)型下半場》。報告顯示，隨著近年對公存量不良包袱減輕，對公資源投放回暖，領(lǐng)先銀行已經(jīng)開始復盤自己的對公銀行業(yè)務戰(zhàn)略。尤其是在今年疫情的影響下，銀行對公信貸投放創(chuàng)下歷史新高，個人信貸等投放則創(chuàng)下歷史新低。

　　報告稱，近年公司銀行發(fā)展面臨一系列挑戰(zhàn)。中國宏觀經(jīng)濟放緩，資產(chǎn)荒、信貸投放乏力；公司銀行不良貸款率不斷攀升，比低點時上升了90個基點。未來，中國經(jīng)濟將步入結(jié)構(gòu)性調(diào)整，這將給銀行資產(chǎn)質(zhì)量等帶來更大壓力。同時，公司銀行在全行收入貢獻占比持續(xù)下滑，近年對公存款增速從之前的兩位數(shù)回落到現(xiàn)在的5%-6%。目前公司銀行收入雖重拾增長，但好壞銀行差距不斷拉大，有些銀行仍為負增長。簡而言之，公司銀行轉(zhuǎn)型下半場挑戰(zhàn)重重，尋找新增長點迫在眉睫。

　　但今年疫情影響下，對公投放創(chuàng)歷史新高。此外，今年初各國紛紛出臺量化寬松政策支撐經(jīng)濟發(fā)展、應對疫情沖擊。中國政府也陸續(xù)出臺了一些相應的量化寬松政策，包括發(fā)行特別國債、增加地方政府專項債規(guī)模、引導貸款利率下行、進一步增加再貸款、實施對中小銀行定向降準等，為公司銀行的回暖打入一針強心劑。

　　麥肯錫全球資深董事合伙人曲向軍表示：“放眼全球，績效最好和最末四分位的公司銀行，ROE相差超過15個百分點。而數(shù)字化規(guī)�；�轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新將進一步拉開績優(yōu)銀行和績差銀行的差距�！�

　　縱觀國內(nèi)外領(lǐng)先公司銀行的發(fā)展軌跡，麥肯錫稱，躋身頭部梯隊的公司銀行都抓住了五大趨勢：擁有明晰的銷售價值主張、數(shù)字化和個性化成為客戶交互關(guān)鍵、技術(shù)推動交易銀行、公司銀行在興起的生態(tài)圈中扮演愈發(fā)積極的作用、運用大數(shù)據(jù)高級分析來提升產(chǎn)能。

　　基于發(fā)展趨勢，銀行或可通過四大創(chuàng)新杠桿撬動公司銀行業(yè)務新增長點：

　　杠桿一：差異化渠道覆蓋，提升客戶關(guān)系。要實現(xiàn)這一目標，公司銀行首先要做到行業(yè)專業(yè)化，聚焦目標行業(yè)打造專業(yè)能力，建立產(chǎn)業(yè)鏈圖譜，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游拓客。其次實現(xiàn)營銷數(shù)字化，描繪公司客戶全面畫像，建立數(shù)字化公司客戶營銷體系，進行商機識別、推送和執(zhí)行。最后，實現(xiàn)客戶分層經(jīng)營，培養(yǎng)核心客戶，區(qū)分公司銀行的覆蓋模式，即根據(jù)經(jīng)濟價值、對客戶需求的深刻理解以及高級數(shù)據(jù)和分析洞見對客戶進行細分，實現(xiàn)線上線下渠道的差異化覆蓋，從而提升客戶交互頻率，強化客戶關(guān)系。

　　杠桿二：產(chǎn)品模式創(chuàng)新及新技術(shù)應用。公司銀行需要擁抱三大制勝模式：平臺化、生態(tài)化和開放化。銀行首先要打造統(tǒng)一的交易銀行平臺，實現(xiàn)系統(tǒng)和用戶平臺的互通，進而建立創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的金融生態(tài)圈，最后建立統(tǒng)一的API門戶，打造開放銀行。在交易銀行業(yè)務中，大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)被銀行領(lǐng)導層視為當務之急。

　　杠桿三：端到端流程優(yōu)化，提升客戶體驗。銀行客戶已經(jīng)能在生活的各方面享受到無縫的數(shù)字化體驗，因此他們對公司銀行的體驗預期也隨之上升。面對不斷提高的客戶需求和競爭壓力，未來公司銀行需要將大部分核心業(yè)務數(shù)字化，從而提升客戶體驗。領(lǐng)先銀行可實現(xiàn)30%以上的生產(chǎn)率提升。

　　杠桿四：構(gòu)建大數(shù)據(jù)及高級分析能力。公司銀行可以強化大數(shù)據(jù)用例建設(shè)，從獲取新客戶、降低存量客戶流失率、交叉銷售、定價管理等多方面入手，可實現(xiàn)營業(yè)收入提升20%-30%。除此之外，從反洗錢/反欺詐管控和優(yōu)化客戶經(jīng)理產(chǎn)能兩方面著力，可將運營成本降低10%-15%。大數(shù)據(jù)和高級分析還能改善銀行風控,在數(shù)字化信用評估和風險預警兩方面發(fā)揮巨大作用,幫助公司銀行將壞賬損失降低20%-25%。

　　麥肯錫舉了個例子：國際上非常著名的一家領(lǐng)先大行在金融危機之后采取了一個很重要的特別調(diào)整，就是在全球范圍內(nèi)聚焦5000家國際型的大客戶，同時圍繞這些核心客戶、核心企業(yè)的上下游服務將近1萬家的中型企業(yè)，這是首先做客群聚焦的重要動作。

　　與此同時，這家銀行還專注打造16個行業(yè)里的專業(yè)能力，以醫(yī)學行業(yè)為例，這家銀行在過去40年，每一年都會舉辦一次很重大的全國性的醫(yī)療健康全球峰會，為期一個星期，聚集了整個醫(yī)療行業(yè)的市場領(lǐng)先者、快速成長企業(yè)、科技公司以及投資公司，共同來探討這個行業(yè)的最新趨勢，形成了在整個醫(yī)療行業(yè)全球性的領(lǐng)軍峰會。

　　曲向軍稱，現(xiàn)在國內(nèi)銀行的一個銷售上的主要問題是“單兵作戰(zhàn)”——一個客戶與一個客戶經(jīng)理對接，但客戶經(jīng)理其實是需要綜合方案、復雜產(chǎn)品，與產(chǎn)品經(jīng)理一起合作的，對客戶的服務能力需要做很多內(nèi)部協(xié)調(diào)。另外中間過程的審批環(huán)節(jié)比較冗長。很多銀行在目前情況下，需要客戶經(jīng)理主動推動，協(xié)調(diào)銀行內(nèi)部各個方面做好服務，但真正做營銷的時間有限。通過數(shù)字化，通過對客戶經(jīng)理權(quán)限的賦能，把上面所述四個杠桿做好，客戶經(jīng)理的效率和客戶滿意度才能大大提高，從銀行中勝出。