李林鴻:數(shù)字化加速中國銀行業(yè)分化—彎道超車還是彎道翻車

2020-07-10 16:11:39 和訊名家 

  文/ 李林鴻

  新冠疫情以來,有關(guān)“零接觸式”金融服務(wù)的話題,受到金融從業(yè)者、監(jiān)管部門以及主流媒體的廣泛關(guān)注,由“零接觸式”金融服務(wù)引申而來的數(shù)字金融、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等話題,也廣受熱議。筆者認為,疫情加速了金融機構(gòu)特別是商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程,但在數(shù)字化的過程中,銀行業(yè)也在加速分化,中小銀行與大型銀行之間的差距在加速拉大,行業(yè)的馬太效應(yīng)進一步凸顯。

  一、過去的差距,主要是業(yè)務(wù)發(fā)展中的差距

  我國的商業(yè)銀行,嚴格意義上起步于上世紀八十年代,至今不過四十年左右的時間,雖然期間經(jīng)歷了九十年代的行業(yè)整頓與四大行的不良剝離、千禧年之初的入世紅利與股改上市、08年金融海嘯后的四萬億刺激與13年后的大資管黃金期,以及2017年以來的強監(jiān)管新常態(tài),但總體而言,在此過程中,銀行業(yè)間的差距與分化并不明顯,無非是大行吃肉,中小行跟著喝湯,大家同為持牌機構(gòu),享受牌照帶來的隱性背書和紅利。

  當然,中小銀行與大型銀行,同是持牌機構(gòu),但牌照與牌照之間,還是有些差距的,這種差距,主要體現(xiàn)在牌照范圍、業(yè)務(wù)資質(zhì)、服務(wù)客群、業(yè)務(wù)品種、資產(chǎn)規(guī)模等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如大型銀行全國范圍內(nèi)展業(yè),而中小銀行主要集中于本地;大型銀行的客戶覆蓋面較廣且客群相對更優(yōu)質(zhì),而中小銀行客群集中于本地且相對大行要下沉一些;大型銀行的牌照全面、業(yè)務(wù)資質(zhì)和業(yè)務(wù)品種豐富,可提供包括傳統(tǒng)存貸匯以及財資管理、私人銀行等中高端、綜合性、定制化的金融服務(wù),而中小銀行的牌照相對傳統(tǒng),不少中小銀行缺乏諸如基金代銷、投貸聯(lián)動甚至理財子等牌照,因而業(yè)務(wù)品種比較單一,綜合金融服務(wù)能力不足,業(yè)務(wù)聚焦于傳統(tǒng)的存貸匯業(yè)務(wù),對客戶的分層分類經(jīng)營、綜合性的定制化個性化服務(wù)能力較弱;大型銀行資本金比較充足,資金成本比較低,而不少中小銀行隨著風(fēng)險資產(chǎn)的加速暴露,資本金消耗比較嚴重,而目前IPO等補充資本渠道尚不暢通,據(jù)統(tǒng)計今年以來,尚沒有一家商業(yè)銀行過會或發(fā)行。此外,中小銀行相比于大型銀行,資金成本也相對較高,由資金成本引致的產(chǎn)品定價也相對較高,與大型銀行相比,在產(chǎn)品特別是消費信貸產(chǎn)品的價格和利潤等方面,也存在短板。

  盡管在經(jīng)營范圍及資質(zhì)、客群規(guī)模及質(zhì)量、業(yè)務(wù)品種及產(chǎn)品體系、資本實力及資金價格等方面,中小銀行與大型銀行之間存在著一定的差距,但這種差距是由于起點、定位、股東、政策等多方面因素特別是一些不可控的外在因素造成,盡管存在著這種業(yè)務(wù)發(fā)展中的現(xiàn)實差距,但中小銀行與大型銀行之間,也形成了錯位競爭,實現(xiàn)了差異化發(fā)展。

  二、科技賦能于業(yè)務(wù)的數(shù)字化差距,放大和加速了行業(yè)馬太效應(yīng)

  隨著金融科技的崛起,科技在商業(yè)銀行經(jīng)營管理中的價值不斷強化,科技已經(jīng)成為唯一可能顛覆商業(yè)銀行經(jīng)營模式的力量。從工農(nóng)中建到招行平安,都在舉全行之力推動金融科技的發(fā)展,甚至打造金融科技銀行。

  此外,互聯(lián)網(wǎng)巨頭也挾雄厚的資本、豐富的場景生態(tài)、極致的用戶體驗以及顛覆式的產(chǎn)品創(chuàng)新策略,向金融領(lǐng)域滲透,并已在場景生態(tài)、流量經(jīng)營、數(shù)字化服務(wù)等方面構(gòu)建起商業(yè)銀行難以企及的護城河。

  隨著商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)巨頭競合趨勢的演進,大型銀行與互聯(lián)網(wǎng)巨頭由競爭走向合作,開始強強聯(lián)合,包括工農(nóng)中建先后牽手BATJ,在多個領(lǐng)域開展基于雙方優(yōu)勢互補的深度探索和合作,行業(yè)的頭部效應(yīng)愈發(fā)明顯。

  而反觀中小銀行,盡管不少中小銀行也在開放銀行的潮流下,主動與互聯(lián)網(wǎng)公司、新型金融科技公司等開展合作,力圖借助數(shù)字化戰(zhàn)略實現(xiàn)彎道超車,但理想豐滿,現(xiàn)實骨感。雙方商業(yè)價值的不對等,直接導(dǎo)致合作利益的不平衡,中小銀行在與互聯(lián)網(wǎng)公司特別是頭部互聯(lián)網(wǎng)公司等的合作過程中,合作的范圍、質(zhì)量、話語權(quán)均與大型銀行不可同日而語。

  當然,外力終究是輔助,內(nèi)因才是關(guān)鍵。在科技賦能于業(yè)務(wù)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中,不少中小銀行也在尋求內(nèi)部突破和變革,聘請行業(yè)領(lǐng)先的咨詢公司開展戰(zhàn)略咨詢,確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,開展組織架構(gòu)調(diào)整,設(shè)立敏捷小組,大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)消費信貸,提升零售占比等等,但卻面臨諸多問題。

  比如就數(shù)字化戰(zhàn)略一詞,從高管領(lǐng)導(dǎo)到一線員工,都有不同的看法。數(shù)字化到底是什么?你去問董事長、行長等高管,他們說,看XX銀行怎么做的,我們就去對標。其實高管也不清楚到底什么是數(shù)字化,到底要做成什么樣,從各行的數(shù)字化戰(zhàn)略口號就能看出來,各行之間的表述幾無差異。

  你再去問戰(zhàn)略部門,他們會說,數(shù)字化就是數(shù)字銀行戰(zhàn)略,就是BANK4.0,但行內(nèi)的數(shù)字化與BANK4.0有什么異同,他們也不知道,要去請示高層領(lǐng)導(dǎo)。當你再去問科技部門什么是數(shù)字化戰(zhàn)略,他們會給你講分布式、講微服務(wù),當你再去問業(yè)務(wù)部門,他們會給你講數(shù)字營銷、線上獲客,當你再去問分支機構(gòu),他們會給你講業(yè)務(wù)產(chǎn)品沒跟上,考核倒是很“數(shù)字化”。概念都搞不清,又如何去落地呢?不少中小銀行花了巨資聘請咨詢公司,設(shè)計了近乎完美的戰(zhàn)略規(guī)劃,卻最終淪為一紙文件。說好的五年規(guī)劃,可能不出一年就束之高閣了。

  再比如敏捷組織,大行的敏捷小組如火如荼,但到了中小銀行,卻成了典型的急功近利、殺雞取卵。不少中小銀行也跟風(fēng)搞起了敏捷組織,從互聯(lián)網(wǎng)公司挖來人才,但敏捷組織并不只是成立一個小組那么簡單,需要相應(yīng)的開放包容的文化理念、體制機制,但不少中小銀行的敏捷組織,首先背負著考核指標和考核周期,在這種指標被動的驅(qū)動下,必然是要講究速度、結(jié)果導(dǎo)向,因而敏捷組織與行內(nèi)各部室以及在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等方面都存在諸多矛盾,拔苗助長,急功近利,既引發(fā)了行內(nèi)各部室的不滿,也因把敏捷異化為快速,造成產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量跟不上,生產(chǎn)事故頻發(fā),給客戶帶來了不利影響,也為銀行的聲譽風(fēng)險埋下了隱患。

  長久以來,中小銀行習(xí)慣了跟著大行的腳步去走,也就是XX銀行做啥,我們就去對標,從高管到一線員工,都會講“你看XX銀行是怎么做的,我們也怎么做”,但真正的落地于實踐時,又會發(fā)現(xiàn),XX銀行能做起來,而自己家銀行卻做不起來,這里面有投入的問題、有人才的問題、有監(jiān)管政策的問題等等,但歸根結(jié)底,是不知道自己需要什么,更不知道自己的客戶需要什么。

  科技是要通過賦能于業(yè)務(wù)來體現(xiàn)價值,不論是螞蟻金服還是京東數(shù)科,他們并不單純是科技公司,而是通過科技作用于業(yè)務(wù),打造出產(chǎn)品,創(chuàng)新體驗,用產(chǎn)品支撐場景,用場景服務(wù)客戶。如果業(yè)務(wù)沒有明確的方向,不懂客戶和市場的需求,也不知道自己需要提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù),那么科技的價值就無從彰顯?萍嫉膬r值要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的增長和創(chuàng)新上,科技要和業(yè)務(wù)結(jié)合,科技賦能于業(yè)務(wù),作用于市場,最終服務(wù)于客戶。

  其實目前中小銀行的科技被動響應(yīng)尚且能力不足。筆者曾多年參加中小銀行的信息科技監(jiān)管評級及現(xiàn)場檢查工作,目前中小銀行的科技人員比例、人員兼崗問題、人員流動問題、信息科技風(fēng)險治理、網(wǎng)絡(luò)安全、業(yè)務(wù)連續(xù)性管理等都非常薄弱,更不用說每年的系統(tǒng)運維、軟硬件升級等方面,歷史欠賬非常多。

  僅在科技人員方面,根據(jù)IDC對樣本的調(diào)研,大概有38%的區(qū)域性銀行,它的信息科技部門自有人員的數(shù)量是在100人以下的,100人到200人的區(qū)間大概有42%的區(qū)域性銀行,總體來看,其實區(qū)域性銀行的科技部門自有人才基本上都是在200人以下這樣一個規(guī)模。而建行的IT開發(fā)及運營人員就達到了27727人。而每家銀行,不論是大型銀行還是中小銀行,其核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、二代支付系統(tǒng)、電子渠道、數(shù)整平臺、數(shù)據(jù)倉庫、財務(wù)系統(tǒng)、外匯國結(jié)系統(tǒng)甚至是互聯(lián)網(wǎng)核心、網(wǎng)貸平臺等大大小小的系統(tǒng)起碼都要一百個以上,即便是借助互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司等外力,本行內(nèi)連支撐系統(tǒng)運維的人員都不足,且不談科技引領(lǐng),能達到科技支撐已是殊為不易。

  再從投入的角度來看,因為不論是歷史欠賬還是人員不足,歸根結(jié)底是沒錢的問題,也就是投入不足的問題?萍纪度胫饕▋蓧K,一部分是現(xiàn)有的集中式架構(gòu)系統(tǒng)的優(yōu)化,另一部分是做一些IT戰(zhàn)略的支撐投入上。歷史欠賬比較多,為了達到監(jiān)管要求,傳統(tǒng)的一塊需要補欠賬,要投入。相應(yīng)的,新興的部分科技投入就必然要壓縮。而預(yù)算的總包,則源于利潤,或者說盈利能力。

  中小銀行的利潤是有限的。僅從城商行的角度,根據(jù)統(tǒng)計,2019年度凈利潤在5億元以下的城商行就有43家,除去5家未披露數(shù)據(jù)的城商行,凈利潤5億元下的城商行占比達到了三分之一。而每年的系統(tǒng)運維費用這種必須的開支,已經(jīng)需要數(shù)千萬,能拿出來給新興的科技投入又有多少呢

  再加上今年突如其來的新冠疫情對經(jīng)濟特別是小微企業(yè)的影響,連零售之王的招商銀行(600036,股吧)都在強調(diào)疫情對資產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)生明顯沖擊,而廣大的中小銀行作為服務(wù)中小微企業(yè)的重要力量,其資產(chǎn)質(zhì)量更加難以想象,筆者曾在《后疫情時代下,中小銀行的“詩和遠方”》一文中有過分析,不再贅述。

  本就利潤不高,資產(chǎn)質(zhì)量的惡化,進一步侵蝕了利潤,而中央今年要求銀行業(yè)讓利1.5萬億,中小銀行的經(jīng)營更是難上加難。

  同時嚴監(jiān)管新常態(tài),今年是防范化解重大風(fēng)險攻堅戰(zhàn)的收官之年,6月以來,一些中小銀行爆發(fā)了擠兌風(fēng)波,也有一些中小銀行開始了兼并重組,作為承擔風(fēng)險處置屬地責任的地方政府和監(jiān)管部門,也對屬地中小銀行的經(jīng)營狀況格外關(guān)注,今年的“三三四十”回頭看工作中,尤其突出了對創(chuàng)新性業(yè)務(wù)的關(guān)注,中小銀行的創(chuàng)新性業(yè)務(wù)更加難以開展,創(chuàng)造利潤的空間更小。

  再來看大行的科技投入,沒有對比就沒有傷害。從絕對數(shù)字來看,建行是科技資金投入最多的銀行,達到176.33億元;股份制銀行中,招行投入最多,達到93.61億元,較去年增長43.97%。

  大行和股份行每年動輒數(shù)十億甚至上百億且每年都在增高的真金白銀的科技投入,可不是徒有虛名,是真正的在打基礎(chǔ),奠定面向未來的科技架構(gòu)和平臺。中小銀行拿什么去比拼?數(shù)字化的進程中,中小銀行與大型銀行之間的差距只會加速放大,馬太效應(yīng)只會愈發(fā)明顯。

  中小銀行與大型銀行之間在科技基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)等方面本就存在差距,而隨著科技作用的強化,這種基礎(chǔ)的差距越來越大,而中小銀行如果不搞基礎(chǔ)只做應(yīng)用,注定是在沙子上建房子,難以持久,且蓋得越高,最后會發(fā)現(xiàn),基礎(chǔ)的價值不可替代也不可空缺,越到高處越難回頭,因為回頭已是萬丈懸崖,驚心動魄。

  即便是從應(yīng)用的角度來看,當大型銀行都開始從線下經(jīng)營向線上經(jīng)營轉(zhuǎn)變時,中小銀行的功能線上化、業(yè)務(wù)線上化、產(chǎn)品線上化、服務(wù)線上化還沒完成,線上經(jīng)營的基礎(chǔ)二三類的電子賬戶,各行之間的互聯(lián)互通、互相認證還沒有實質(zhì)性的進展,大行、股份行依然是抱團取暖,不和中小銀行互通,盡管是以用戶為中心,但是沒有賬戶,如何經(jīng)營?客戶為中心的理念尚且沒有實現(xiàn),更何談用戶為中心呢。因此,中小銀行線上經(jīng)營也是舉步維艱,難有突破。

  三、直面差距現(xiàn)實,專注區(qū)域市場,兼并重組或是選擇

  必須承認的是,數(shù)字化進程中,銀行業(yè)加速分化,中小銀行與大型銀行之間的差距,正在被加速拉大。而中小銀行過去在區(qū)域內(nèi)傳統(tǒng)的優(yōu)勢,也正隨著金融科技對銀行業(yè)務(wù)的賦能,而日漸消失。比如,過去中小銀行在區(qū)域內(nèi)具有大行所無可比擬的網(wǎng)點機構(gòu)優(yōu)勢,但隨著大型銀行通過金融科技的應(yīng)用,強化線上經(jīng)營服務(wù)能力,有效解決了網(wǎng)點布局不夠下沉、觸達客戶“最后一公里”的問題,直接削弱了中小銀行在區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點布局比較全面的相對優(yōu)勢。

  當然,金融科技的發(fā)展是時代的趨勢,盡管數(shù)字化拉大了中小銀行與大型銀行之間的差距,加速了行業(yè)的馬太效應(yīng),但中小銀行也必須直面這種挑戰(zhàn),而不能當鴕鳥。未來中小銀行或堅守本地,吃透區(qū)域市場,占牢區(qū)域份額,就如同臺州銀行等小微銀行一樣,把線下做強,或選擇兼并重組的模式,通過重組做大規(guī)模,增強資本實力,如攀枝花商業(yè)銀行與涼山州商業(yè)銀行合并組建的四川銀行。但相比而言,臺州銀行、泰隆銀行和常熟銀行(601128,股吧)等小微銀行的發(fā)展模式,其實很難復(fù)制,或者說,很難短時間建立起這種經(jīng)過錘煉的市場鐵軍以及與之相伴的吃苦文化,這種隊伍的培養(yǎng)和文化的塑造,絕非朝夕之功,是臺州泰隆等銀行在幾十年創(chuàng)業(yè)歷程中所孕育而生的,簡單的復(fù)制,只能達到形似而非神似。

  而兼并重組的典型案例,如中原銀行,作為傳統(tǒng)銀行的后起之秀,在2014年成立后,引進優(yōu)質(zhì)社會資本、深度市場化機制等,立足“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做特色、創(chuàng)新業(yè)務(wù)找突破、未來銀行求領(lǐng)先”三大發(fā)展戰(zhàn)略,積極開展“上網(wǎng)下鄉(xiāng)”,取得了良好的經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展成果。于2017年7月19日,在香港聯(lián)交所主板掛牌上市,刷新了國內(nèi)金融機構(gòu)從成立到H股上市的最快紀錄。中原銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面已然成為中小銀行的領(lǐng)軍銀行。

  銀行業(yè)仍是規(guī)模經(jīng)濟的行業(yè),兼并重組或是中小銀行快速擴大規(guī)模、夯實經(jīng)營基礎(chǔ)的最有效手段。市場競爭,優(yōu)勝劣汰是必然,但中小銀行還是要正視這種數(shù)字化所帶來的日益放大的差距和加速的馬太效應(yīng),努力在競爭中站穩(wěn)腳跟,避免出局。

(責任編輯:邱光龍 HF056)
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