▲證券時報常務(wù)副總編輯周一 (左) 對話重慶農(nóng)商行黨委書記、董事長謝文輝（陳亮供圖）
身著淺灰色西裝，重慶農(nóng)商行黨委書記、董事長謝文輝在攝像機前坐定，接受證券時報常務(wù)副總編輯周一率隊專訪。
起初，他說話聲音低沉，語速平緩，字斟句酌，直到談及金融科技相關(guān)話題，謝文輝的話匣子才真正打開。
這是他長期耕耘的領(lǐng)域。1997年走出校門后，謝文輝便一頭扎進銀行科技條線，先在工行度過十載春秋，而后邁入重慶市農(nóng)村信用社（重慶農(nóng)商行前身）大門。
其間，謝文輝親歷了重慶農(nóng)商行完成改制、資產(chǎn)規(guī)模跨越萬億、“A+H”兩地上市等數(shù)項重大任務(wù)。他的身份也從科技部門負(fù)責(zé)人一路晉升至總行副行長、行長，直至去年年中掌舵這家農(nóng)商行龍頭。
“風(fēng)險和發(fā)展，是我每天最關(guān)心的兩件事�！闭劶奥男乱荒甑母惺�，謝文輝表示。如謝文輝所言，銀行基業(yè)長青系于風(fēng)險管理，“風(fēng)險肯定是第一位的”；發(fā)展則猶如逆水行舟，不進則退。
“服務(wù)三農(nóng)、中小微企業(yè)和縣域經(jīng)濟是農(nóng)商行最主要的特質(zhì)，我們將做好主責(zé)主業(yè)，提升價值創(chuàng)造能力，確保全行行穩(wěn)致遠(yuǎn)高質(zhì)量發(fā)展，讓投資者更加放心�！敝x文輝說。
從高風(fēng)險機構(gòu)到農(nóng)商行龍頭
證券時報記者：您是去年4月開始掌舵重慶農(nóng)商行，到現(xiàn)在已經(jīng)滿一年，從行長到黨委書記、董事長，角色切換之間有什么體會？
謝文輝：肩上的壓力肯定更重了。我們有1755個網(wǎng)點、1.5萬余名員工、2800多萬客戶，全行經(jīng)營發(fā)展的好壞和他們息息相關(guān)，也備受上級組織、監(jiān)管層、股東的關(guān)心，這對我來說既是考驗，也是鞭策。
對于自身來講，作為農(nóng)商行系統(tǒng)領(lǐng)跑者，如何在行業(yè)性息差收窄、營收增速放緩局面下支撐農(nóng)商行新萬億發(fā)展，如何擴大發(fā)展空間，如何保持同業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢，這是我們一直在思考的主要問題。
證券時報記者：您在改制前加入，在重慶農(nóng)商行工作了16年，親歷數(shù)個重大發(fā)展節(jié)點。和您入行時候相比，印象最深的變化有哪些？
謝文輝：回顧過去，我們實現(xiàn)資產(chǎn)萬億、兩地上市、“走出去”發(fā)展，取得金租、理財?shù)榷鄩K牌照，差不多“每兩年完成一件大事”，每一步都不容易，每一點進步都難能可貴。
2008年，借著全國深化農(nóng)村金融機構(gòu)改革的東風(fēng)，我們以統(tǒng)一法人模式改制成立農(nóng)商行。重組前全行不良貸款率高達(dá)13.5%，不良貸款接近重慶的50%，案件發(fā)生數(shù)量占重慶50%以上，而去年底我們的不良率是1.22%，成績是有目共睹的。
2019年我們的資產(chǎn)規(guī)模突破萬億，同年又在A股主板上市，成為全國第一家“A+H”上市農(nóng)商行、西部第一家“A+H”上市銀行，行業(yè)地位、社會形象都有了巨大的變化。
應(yīng)該說，我們經(jīng)歷的不是由好到更好，而是由亂到治、從高風(fēng)險機構(gòu)到農(nóng)商行龍頭的一個發(fā)展過程，其間的每一步都至關(guān)重要，這些變化也是對我們過去努力的最好肯定。
證券時報記者：重慶農(nóng)商行在市場上有很多標(biāo)簽，譬如龍頭、首家，您覺得哪個標(biāo)簽最能體現(xiàn)公司的特質(zhì)及核心競爭力？
謝文輝：其實對我們來說，成立至今最主要的特質(zhì)從來沒有發(fā)生變化，就是服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)中小微企業(yè)、服務(wù)縣域經(jīng)濟，以及服務(wù)我們廣大的零售客戶。這既是我們的定位和使命，又是最鮮明的特點與優(yōu)勢。
包括2010年H股上市時，我們也有一句話，叫“改名不改姓，轉(zhuǎn)制不轉(zhuǎn)向”，農(nóng)商行矢志姓“農(nóng)”。我們的根基就在農(nóng)村，我們生于農(nóng)、長于農(nóng)、興于農(nóng)，最后還要惠于農(nóng)。
走下去，才能走得下去
證券時報記者：重慶農(nóng)商行所在的成渝地區(qū)是多個國家戰(zhàn)略匯集之地，但同時也是本地法人銀行聚集、行業(yè)競爭頗為激烈的區(qū)域，您如何看待這種競爭？
謝文輝：確實，我們直接受益于地方經(jīng)濟發(fā)展，存在諸多業(yè)務(wù)機遇，也面臨激烈的市場競爭。但同時，競爭也引發(fā)了“鯰魚效應(yīng)”，對整個市場來說是一件好事，為地方經(jīng)濟發(fā)展注入了更多的動力和活水。
反過來，有了活水，市場會更加活躍，地方經(jīng)濟發(fā)展更好，也奠定了當(dāng)?shù)亟鹑跈C構(gòu)經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)。這是一個相輔相成、相互促進的過程。
證券時報記者：重慶農(nóng)商行怎么在市場競爭環(huán)境中站穩(wěn)腳跟？如何與其他類型銀行競爭？
謝文輝：對農(nóng)商行而言，這其實是一個永恒的主題。我認(rèn)為農(nóng)商行還是要堅持主責(zé)主業(yè)，也就是服務(wù)“三農(nóng)”、服務(wù)中小微企業(yè)和縣域經(jīng)濟，這是我們的立足點，也是我們真正的“護城河”。
與國有大行、股份行相比，我們在城區(qū)沒有網(wǎng)點、人員、業(yè)務(wù)、能力的優(yōu)勢，但在農(nóng)村地區(qū)我們有網(wǎng)點、有人員的優(yōu)勢，我們能走得下去。走下去，才能走得下去！
農(nóng)村市場其實是很廣闊的，也是政策傾斜的方向�，F(xiàn)在看來，我們的服務(wù)還不夠深、不夠廣，要持續(xù)加大投入，讓“護城河”越來越寬、越來越深。
證券時報記者：走農(nóng)村包圍城市的道路？
謝文輝：在農(nóng)村市場，我們打的是保衛(wèi)戰(zhàn)，要扎實扎牢站穩(wěn)腳跟，在農(nóng)商行擅長的領(lǐng)域做得更好，墊高安全墊，形成差異化的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。在城區(qū)市場，我們要打攻堅戰(zhàn)，借助后發(fā)優(yōu)勢主動參與競爭，讓城區(qū)客戶接受、認(rèn)識我們。在城鄉(xiāng)結(jié)合區(qū)域，我們打的是陣地戰(zhàn)，雙方機構(gòu)數(shù)量、規(guī)模、人員勢均力敵，激烈競爭。
三場戰(zhàn)役同時發(fā)力，才能使全行在競爭中更快速、有效地脫穎而出。我們也對不同區(qū)域的分支機構(gòu)分別設(shè)置相應(yīng)的市場定位、業(yè)務(wù)方向、考核目標(biāo)，這樣發(fā)展會更清晰、更聚焦。
證券時報記者：激烈競爭之下，銀行業(yè)息差承壓，目前這個勢頭有沒有穩(wěn)��？如何尋找新的增長點？
謝文輝：目前來看，息差下降是一個不可逆的趨勢，只能說下降的幅度在到達(dá)某個臨界點前邊際收窄，但要出現(xiàn)息差反彈是很困難的。
這種情況下，銀行需要拓展新的業(yè)務(wù)空間，質(zhì)也好，量也罷，都得去想辦法。對區(qū)域性銀行來說，資質(zhì)牌照、長尾客戶群體覆蓋、業(yè)務(wù)協(xié)同、產(chǎn)品服務(wù)邊界延伸等等，都是可以去挖掘的空間。
對內(nèi)，銀行精細(xì)化管理、數(shù)字化轉(zhuǎn)型也能帶來內(nèi)部一系列變革，促使全行真正實現(xiàn)降本增效。兩條路共同努力，才能應(yīng)對息差收窄帶來的營收壓力。
科技轉(zhuǎn)型須線上線下融合
證券時報記者：您在銀行科技條線長期深耕，又主導(dǎo)實施了重慶農(nóng)商行整個金融科技轉(zhuǎn)型，科技轉(zhuǎn)型這條路走下來，有哪些酸甜苦辣？
謝文輝：科技工作是一個很漫長的過程，要有整體思路，有前瞻性，有獨到的眼光與精準(zhǔn)的判斷。成立至今，全行科技的轉(zhuǎn)型變遷我親身經(jīng)歷，也親自參與，感觸很深。
以前我們只有簡單的存貸匯系統(tǒng)，沒有OA系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)，信貸管理系統(tǒng)也還在建設(shè)，這跟當(dāng)時的農(nóng)信社發(fā)展?fàn)顩r是相匹配的。但隨著改制后全行快速發(fā)展，這種情況必須改變。
我們從底層建設(shè)開始，自行設(shè)計、開發(fā)全部技術(shù)自主可控的新一代核心系統(tǒng)于2017年4月成功投產(chǎn)上線，交易處理能力實現(xiàn)了單日交易處理筆數(shù)從1000萬級升級到6000萬級。
這不僅有效滿足了全行業(yè)務(wù)創(chuàng)新、特色化經(jīng)營、精細(xì)化管理等發(fā)展需要，也有助于我們提升客戶服務(wù)能力和市場響應(yīng)速度。更重要的是，系統(tǒng)開發(fā)過程中，業(yè)務(wù)發(fā)展不受影響。
證券時報記者：農(nóng)商行的根其實是扎在“泥”里的。在您看來，扎根太深會不會成為“甜蜜”的負(fù)擔(dān)，對全行借助科技實現(xiàn)騰飛造成一定困擾？
謝文輝：誠然，“三農(nóng)”是一個對科技感知相對較弱的領(lǐng)域，怎么把科技和“三農(nóng)”金融服務(wù)融合，又是一項難上加難的工作。
但我們扎根農(nóng)村，深耕縣域，成長為萬億級農(nóng)村金融機構(gòu)，可以說，“三農(nóng)”和普惠金融服務(wù)是滋養(yǎng)我們發(fā)展壯大的“沃土”。農(nóng)商行的發(fā)展根基在“三農(nóng)”、經(jīng)營優(yōu)勢在“三農(nóng)”，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不會，也不能放棄長期以來建立的線下陣地。
證券時報記者：農(nóng)村金融機構(gòu)如何實現(xiàn)科技引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展？
謝文輝：十幾年前我是反對這個提法的，因為我身處科技條線，知道當(dāng)時科技并沒有這個能力，也沒有市場和空間去引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。時至今日，科技運用已經(jīng)無處不在，引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展也有很多實實在在的案例。
我們要怎么做到科技引領(lǐng)？需要先看引領(lǐng)的是什么業(yè)務(wù)，毫無疑問，就是“三農(nóng)”�！叭r(nóng)”和普惠金融客戶群體散、小，具有典型的“長尾”特征，更適合金融科技發(fā)揮作用。
但要徹底實現(xiàn)這一目標(biāo)，我們還有很長的路要走，這將是一個持續(xù)性、不斷更新迭代的工程。
證券時報記者：您認(rèn)為農(nóng)商行的科技轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么走？
謝文輝：我認(rèn)為，農(nóng)商行的科技轉(zhuǎn)型要走線上線下融合的道路。比如，在涉農(nóng)信貸服務(wù)上，一方面對農(nóng)戶和涉農(nóng)經(jīng)營主體建立可信安全的信息收集機制，真正了解客戶；另一方面充分發(fā)揮數(shù)據(jù)要素價值，運用大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等技術(shù)提供便捷融資服務(wù)。
風(fēng)險第一，發(fā)展優(yōu)先
證券時報記者：您每天日程上優(yōu)先級最靠前的是什么工作？
謝文輝：風(fēng)險、發(fā)展，是我每天最關(guān)心的兩件事。銀行是經(jīng)營風(fēng)險的，風(fēng)險肯定是第一位，風(fēng)險如果控制不住，發(fā)展再好也沒用；發(fā)展猶如逆水行舟，不進則退，要不停往前游才能保持增長。
證券時報記者：今年我們重點朝哪幾個方向發(fā)展？
謝文輝：一方面是切入成渝地區(qū)雙城經(jīng)濟圈建設(shè)、西部陸海新通道建設(shè)、西部金融中心建設(shè)，以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級建設(shè)中去，這是一個大的發(fā)展方向。
另一方面是推進全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)流程再造、制度重塑、組織架構(gòu)重整，由以賬戶為中心轉(zhuǎn)到以客戶為中心，促進線上線下協(xié)同發(fā)展，從而帶來業(yè)務(wù)發(fā)展的巨大變化。
證券時報記者：上市后，大量的公眾股東對重慶農(nóng)商行的股價比較關(guān)心。您怎么看待股價的波動？對市場給予的估值是否滿意？
謝文輝：估值偏低是絕大多數(shù)上市銀行都在面臨的困惑，一方面源自投資者對銀行業(yè)的認(rèn)知、對風(fēng)險的擔(dān)憂，另一方面，銀行自身需要在發(fā)展過程中找準(zhǔn)定位。
風(fēng)險和發(fā)展，同樣是投資者最關(guān)心的兩個問題。我認(rèn)為具體問題應(yīng)該具體分析，不是所有的農(nóng)商行都是差銀行，這與銀行類別沒有必然聯(lián)系，都是有好有壞。
當(dāng)然，投資者對農(nóng)商行存在這樣那樣的認(rèn)識和擔(dān)憂也很正常。這需要我們在發(fā)展過程中不斷完善自身業(yè)務(wù)、控制風(fēng)險，來提升投資者對我們的認(rèn)識，改變估值偏低的現(xiàn)狀。
這是公司治理層面的一個長期過程，無法短期內(nèi)促成。只有讓投資者在每個階段都看到我們在往好的方向發(fā)展，他們才更有信心，股價自然回升。
證券時報記者：請您跟重慶農(nóng)商行的廣大投資者說幾句心里話。您想對他們說些什么？
謝文輝：秉承著為客戶負(fù)責(zé)、為股東和投資者負(fù)責(zé)、為員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，我們會努力做好主責(zé)主業(yè)，提升價值創(chuàng)造能力，確保全行高質(zhì)量發(fā)展行穩(wěn)致遠(yuǎn)，讓投資者能夠更加放心，同時獲得更多的回報。也希望我們所做的每一項工作能夠得到投資者的認(rèn)可和肯定。
【采訪手記】用科技筑牢金融服務(wù)“三農(nóng)”根基
證券時報記者 馬傳茂
農(nóng)村金融向來是個令人棘手的問題。
一方面，農(nóng)村范圍大、情況復(fù)雜，客戶小而散、信用體系缺失，制約著信貸規(guī)模增加；另一方面，“三農(nóng)”早已脫離面朝黃土背朝天的群像，農(nóng)村地區(qū)客戶的金融需求愈加多元化。
站在商業(yè)銀行角度，這是一個需要較高人力資源投入，且規(guī)�；a(chǎn)出難度極大的領(lǐng)域，如何管理一線客戶經(jīng)理隊伍、如何精準(zhǔn)識別客戶需求并匹配相應(yīng)產(chǎn)品均是難題。
但恰如重慶農(nóng)商行黨委書記、董事長謝文輝所說，農(nóng)商行的根基在農(nóng)村，強行必先強農(nóng)，農(nóng)強方能行強，“農(nóng)村市場其實是很廣闊的，我們的服務(wù)還不夠深、不夠廣，要持續(xù)加大投入�！�
他在采訪中用了近半個小時來詳細(xì)描述“101系統(tǒng)”。所謂“101系統(tǒng)”，是由重慶農(nóng)商行耗時兩年，自主設(shè)計研發(fā)的鄉(xiāng)村振興金融服務(wù)平臺，已于今年初試點推廣。謝文輝對此期望頗高，希望用科技筑牢“三農(nóng)”根基。
傳統(tǒng)農(nóng)村金融服務(wù)是以網(wǎng)格式營銷為主，俗稱“人海戰(zhàn)術(shù)”。農(nóng)商行客戶經(jīng)理長期扎根基層，有人緣、地緣優(yōu)勢和本土化優(yōu)勢，“下沉”仍有機會。
但傳統(tǒng)人工模式中，客戶經(jīng)理管理基礎(chǔ)、隊伍建設(shè)、精準(zhǔn)營銷能力薄弱，容易產(chǎn)生能力焦慮，最終“憑手藝吃飯”。同時，激勵約束機制的不健全造成盡職免責(zé)難落實，客戶經(jīng)理不敢貸。
若僅通過成立事業(yè)部等管理手段降本增效，或許能解“一時之渴”，但并不足以打破整體規(guī)模增長和客戶經(jīng)理單產(chǎn)的“天花板”，后顧之憂仍在。
金融科技的意義則是在繼續(xù)下沉的同時，讓客戶經(jīng)理的工作標(biāo)準(zhǔn)化，提高人均產(chǎn)能與服務(wù)效率。按照謝文輝的說法，基于“101系統(tǒng)”，客戶經(jīng)理的角色將轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶畔⒉杉瘑T”——按管片范圍進行可信安全的客戶信息收集、錄入。
完整的信息采集不僅讓銀行真正了解客戶，更能與自動營銷系統(tǒng)對接，隨即生成精準(zhǔn)營銷方案、話術(shù)體系，供客戶經(jīng)理使用，以此解決前端營銷難點，縮短客戶經(jīng)理培訓(xùn)周期。
“客戶經(jīng)理走得勤、信息錄得多，系統(tǒng)推送的產(chǎn)品就多�！敝x文輝說。同時，“101系統(tǒng)”還將自動生成貸后報告，提醒客戶經(jīng)理何時做、如何針對性地做貸后管理，解放“表哥”“表姐”的營銷生產(chǎn)力。
標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程也將解決客戶經(jīng)理考核及盡職免責(zé)落實難題。前者不再以業(yè)績論英雄，而是綜合考量走訪頻次、信息收集情況、營銷成果、風(fēng)險狀況等，減少管理層級壓力和負(fù)擔(dān)；后者強調(diào)出險后可通過系統(tǒng)回溯確認(rèn)盡職與否。
謝文輝對“101系統(tǒng)”的期待遠(yuǎn)不止于此。他希望通過系統(tǒng)引入種子化肥公司、供銷社、合作社等，形成農(nóng)戶生產(chǎn)銷售生態(tài)鏈；也希望加強政銀合作，進一步完善農(nóng)戶與涉農(nóng)經(jīng)營主體信用數(shù)據(jù)；更有意探索科技能力向同業(yè)伙伴輸出的可能性。
在他看來，線上線下融合，兩條腿走路，方能形成農(nóng)商行差異化的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。其最終目的，則是提升客戶體驗，讓“三農(nóng)”客戶最大程度獲益�！叭r(nóng)”根基穩(wěn)，這家農(nóng)商行龍頭的“新萬億之路”才能越走越寬、越走越遠(yuǎn)。
責(zé)編：楊喻程
校對：王錦程
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